海底捞的服务利润链

    爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的 ，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店 、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特
。海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌 ，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了 ，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
   
    海底捞的服务让人印象深刻
，它的内部管理也一样与众不同。
   
    在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可 。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜” ，这就是海底捞思想火花的来源。每个月
，由各大部长、片区经理组成的创新委员会 ，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。
   
    海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调 
，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻 ，则考虑给单独房间……仅是住宿一项 ，一个门店一年就要为此花费50万元。海底捞在简阳当地赞助了一家学校
，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理  。为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统 ，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀 。海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右
，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个 ，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元 。
   
    海底捞的“服务利润链”
   
    自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究 ，甚至还通过卧底来获得第一手资料 。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店
。当然，与其他客人不同的是 ，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？
   
    1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇 ，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点
 ，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现 ，即使明明口味不怎么样的麻辣烫 ，但在经过他热情服务过后 ，客户居然也会连连点头“味道不错” 。
   
    此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切 ，服务是海底捞最大的特色”的理念 。1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损 ，形势十分不利。在危机时刻 ，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购
，完全由海底捞自己来运作 ，不到两个月，海底捞名声鹊起 ，扭亏为盈了
。
   
    要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向 。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做 。”
   
    用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑  。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”
。
   
    服务利润链是表明利润
、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链 ，是1994年由詹姆斯?赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。这项历经二十多年  、追踪考察了上千家服务企业的研究
，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为 ：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节 ，最终目标是使企业盈利。

服务利润链图示

    从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的
，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后 ，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值 。简言之 ，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的 。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环
，企业盈利循环
。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
   
    人性化和标准化的结合
   
    海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环 ，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功 ，就在于人性化与标准化的出色结合 。
   
    我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：
   
    本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下 。
   
    1.吃饭 ：海底捞是包食宿 ，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃 。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同 。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。
   
    2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住
。公司就近租的，条件也相当不错
，三室一厅居多。每室配备空调一台
，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。